글로벌 경영 환경이 불확실성 속에서 다양한 가능성을 탐색하는 ‘양자적 중첩’ 상태에 놓여 있다. 이 상태에서 ESG는 더 이상 선택지가 아닌, 기업의 미래를 결정하는 관측 행위로 부상한다. 많은 기업이 변화의 필요성을 인지하면서도 낡은 관성에 갇혀 결단을 미룬다. 이는 가능성의 영역에만 머무르는 양자 상태와 같다.
기업의 관성은 익숙한 수익 모델과 기존 사업 구조를 고수하려는 경향에서 비롯된다. 단기적 성과에 대한 압박은 새로운 시작을 두려워하게 만든다. 하지만 시장의 패러다임은 이미 지속가능성으로 이동했다. 기후변화 대응, 공급망 인권, 지배구조 투명성 등 ESG 요구는 더 이상 미룰 수 없는 현실이다. 기업들은 이제 ‘ESG를 할 것인가, 말 것인가’의 중첩 상태를 벗어나 어떤 방향으로 현실을 굳힐 것인지 선택해야 한다.
슈뢰딩거의 방정식은 관측 이전의 모든 가능성을 파동 함수로 설명한다. 기업의 전략도 마찬가지다. 탄소중립, 순환경제, 다양성 강화 등 수많은 ESG 전략은 이사회의 결단이라는 ‘관측’이 이루어지기 전까지는 가능성의 파동으로만 존재한다. 그러나 한 번 방향을 정하고 자원을 투입하는 순간, 기업의 미래는 그 방향으로 확정된다. 예를 들어, 한 제조 기업이 순환경제 모델 도입을 선언하고 대규모 설비 투자를 단행하는 것은 단순한 선언이 아니라, 기업의 미래 상태를 결정짓는 전략적 행위다.
이러한 결단에는 ‘확률의 꼬리’를 붙잡는 용기가 필요하다. ESG 전환의 초기 성공 확률은 낮아 보일 수 있다. 그러나 그 희박하지만 0이 아닌 가능성에 투자하는 것이 바로 미래 시장의 리더가 되는 길이다. 파급력은 명확하다. ESG 경영을 현실로 만드는 기업은 리스크 관리 능력을 증명하고, 혁신을 주도하며, 인재와 자본을 끌어들이는 강력한 동력을 확보한다. 결국 기업의 지속가능성은 머뭇거리는 가능성의 중첩 상태를 깨고, 과감한 ESG 결단을 통해 새로운 현실을 창조하는 능력에 달려 있다.